Dr. Harald G. Grohganz

Diplom-Mathematiker | Data Science Consultant

Ad personam

Mathematiker - Informatiker - Freigeist: Fühlt sich wohl im Spannungsfeld zwischen Effizienz und Perfektion, Kreativität und logischer Stringenz. Passion für Musik und Musiktheorie, Design, Japanisch, Geschichte, Numismatik, Ahnenforschung, Photographie und Webtechnologien.

Harald G. Grohganz studierte Mathematik mit Nebenfach Informatik an der Universität Bonn mit dem Abschluss Diplom-Mathematiker. Im Anschluss promovierte er bei Michael Clausen (Universität Bonn) und Meinard Müller (Universität Erlangen-Nürnberg, Fraunhofer IIS) in den Bereichen digitalen Signalverarbeitung und Music Information Retrieval. Zur Zeit arbeitet er in einer mittelständischen IT-Beratung in Bonn als Data Science Consultant und Projektmanager.

Gemeinsam mit Mathematikstudenten aus ganz Deutschland gründete Harald Grohganz 2007 den gemeinnützigen Verein »Rhombus« zur Förderung des mathematischen Nachwuchses und übt bis heute in seinem breiter aufgestellten Nachfolger Blue Square Group e.V. das Amt des Vorsitzenden aus. Bereits zu Schulzeiten organisierte und leitete er Informationsveranstaltungen und Konzerte, weiterhin engagierte er sich im naturwissenschaftlichen Bereich u.a. mit einem Projekt bei Jugend forscht. Während seines Studiums koordinierte er die Schul- und Öffentlichkeitsaktivitäten des Bonner Exzellenzclusters für Mathematik.

Happy Hippo Company 1994, © by Ferrero

Data Science and Project Management

Project Management

Die eigenverantwortliche Leitung von Projekten im geschäftlichen Umfeld ist eine Aufgabe, auf die einen Schule und Universität trotz anderslautender Beteuerungen oft nur unzureichend vorbereiten können. Daher habe ich an einem Projektmanagement-Zertifizierungskurs »IPMA Level D« teilgenommen, in dem die verschiedenen Komponenten des Projektmanagements strukturiert vorgestellt und in praktischen Übungen direkt umgesetzt werden. Zur besseren Übersicht über diese komplexe Materie habe ich eine interaktive Graphik erstellt, die den Ablauf einer etwas vereinfachten Projektplanung veranschaulicht und erläutert.

Initialisierungsphase

In dieser Phase sprechen wir noch nicht von einem Projekt, sondern erstmal nur von einem Projektvorhaben. Diese Phase umfasst zunächst das Kickoff-Meeting und die Zieldefinitionen - nach Leistung, Kosten und Terminen. Anschließend werden die Ziele zueinander in Beziehung gesetzt und priorisiert. Nach Prüfen der Rahmenbedingungen wird anschließend ein Projektantrag formuliert, der nach Unterschrift des Auftraggebers zum Projektauftrag wird.

Definitionsphase

In dieser Phase wird der Rahmen für das Projekt geschaffen. Dazu werden ein Projektteam zusammengestellt und Organisationsstrukturen etabliert. Weiterhin erfolgt eine detaillierte Analyse des Projektumfeldes, dabei werden sowohl sachliche als auch soziale ("Stakeholder") Gesichtspunkte berücksichtigt. Anschließend wird eine erste, noch sehr grobe Phasen und Aufwandsschätzung vorgenommen. Auch Risiken werden möglichst frühzeitig analysiert, bewertet und ggf. Gegenmaßnahmen eingeleitet.

Planungsphase

In dieser Phase wird das Projekt konkretisiert. Ein Projektstrukturplan umfasst alle Arbeitspakete, die für das Erreichen der Projektziele notwendig sind. Jedes Arbeitspaket erhält einen Verantwortlichen und wird in den Gesamt-Ablauf eingebunden. Dabei entsteht ein Netzplan, der es ermöglicht, die einzelnen Vorgänge im Projekt auf eine gemeinsame Zeitachse aufzutragen. Es entsteht eine Terminplanung, die um Personal und Kosten ergänzt zur Ressourcen- und Kostenplanung führt.

Steuerungsphase

In dieser Phase werden die für den Projekterfolg maßgeblichen Arbeiten erledigt. Der Projektmanager übernimmt in der Zwischenzeit Controlling-Aufgaben. Diese umfassen:

  • Earned Value Analysis: Gegenüberstellung der bislang erreichen Leistungen mit den bislang im Projekt entstandenen Kosten. Durch Hochrechnung wird ermittelt, ob die geplanten Leistungen mit dem verbleibenden Budget noch erreicht werden können.
  • Kostentrendanalyse: Vergleich der Budget-Hochrechungen zu verschiedenen Zeitpunkten, also eine Gegenüberstellung von geschätzten Kosten und Zeit. Ermöglicht das Ablesen eines Trends, ob Gegenmaßnahmen für Budgetexplosionen Wirkung zeigen oder ob das Projekt aus dem Ruder läuft.
  • Meilensteintrendanalyse: Vergleich der beiden Zielfaktoren Leistung und Zeit. Ermöglicht Analysen, ob das Erreichen von Zwischenzielen noch im Zeitplan des Projektes liegen oder ob bspw. durch Umverteilung von Ressourcen gegengesteuert werden muss.
Weiterhin wird die Projektkonfiguration ständig überwacht – die umfasst insbesondere Änderungs- und Qualitätsmanagement.

Projektabschlussphase

Nach Beendigung der eigentlichen Projektarbeiten erfolgt die Projektabschlussphase. Zentraler Inhalt ist die Abnahme des Projektgegenstands durch den Auftraggeber. Für die Organisation sind aufbereitete Erfahrungen (Lessons learned) aus dem Projekt wichtig für spätere Projekte, als Dankeschön für das Projektteam sollte eine Abschlussfeier nicht fehlen – auf der auch bereits Nachfolgeprojekte angestoßen werden können...

Kickoff-Meeting

Zu Beginn eines jeden Projektes steht der Visionär – er hat eine Idee, die verwirklicht werden soll.

Zieldefinition und -hierarchie

Ein Ziel ist die Beschreibung eines gedachten, ideal verwirklichten Zustandes nach Projektende. Dieser wird i.a. nach den SMART-Prinzipien formuliert, d.h. spezifisch, messbar, erreichbar (achievable), realistisch und terminierbar. Ziele können hierarchisch angeordnet werden, das oberste Ziel ist das Gesamtziel des Projekts.

Wir unterscheiden hierbei je nach Schwerpunkt die folgenden Zielarten:

  • Leitungsziele
  • Terminziele
  • Kostenziele
  • Soziale Ziele
  • Nicht-Ziele

Dabei bilden die Leistungsziele den Nutzen für den Kunden ab, wohingegen sich die anderen Ziele mehr auf das Projektvorgehen beziehen. Die Nicht-Ziele sind wichtig zur Abgrenzung des Projektumfangs.

Zielbeziehungen und Priorisierung - »Magisches Dreieck«

Die verschiedenen Ziele eines Projektes stehen untereinander in Wechselwirkung. Im Magischen Dreieck werden die Aspekte Leistung, Kosten und Termine als Eckpunkte dargestellt, zwischen denen ein Kompromiss getroffen werden muss. Auf Ebene der Einzelziele unterscheiden wir zwischen den folgenden Beziehungen:

  • Identisch
  • Komplementär
  • Neutral
  • Konkurrierend
  • Ausschließend bzw. antinom

Hierbei sind antinome und konkurrierenden Ziele typische Risikofaktoren. Wenn sich diese nicht durch Umformulierung bzw. Aufweichung der beteiligten Ziele lösen lassen, muss auf die Priorisierung zurückgegriffen werden und die niedriger priorisierten Ziele müssen fallengelassen werden.

Rahmenbedingungen und Projektauftrag

Enthält Ziele, vertragliche Bedingungen, Verantwortliche, Budget, definierte Meilensteine, ...

Projektteam: Zusammenstellung und Profile

Bei der Zusammenstellung eines Projektteams kommt es nicht nur darauf an, dass alle zur Erreichung der Projektziele benötigten Fachkompenzen vorhanden sind, sondern es ist auch essentiell, dass das Team gut zusammenarbeiten kann. Hierzu wurden verschiedene Persönlichkeitstests herangezogen, die sicherlich nicht unfehlbar, als erste Orientierungshilfe dennoch sehr nützlich sein können. Darunter fällt unter anderem der DISG-Test, der die Anteile der Aspekte Dominanz, Initiative, Stetigkeit und Gewissenhaftigkeit am Verhalten einer Person bestimmt.

Organisationsstrukturen

  • Einfluss
  • Matrix
  • Autonom

Projektumfeld-Analyse

Sachlich, sozial sowie intern/extern bzw.

Interessierte Parteien, »Stakeholder«

Sensibel. Untersuchen Konfliktpotential und Macht/Einfluss. Mächtige Stakeholder mit hohem Konfliktpotential sind Risikofaktoren! Ein stets aktuelles Stakeholdermanagement ist u.a. entscheidend bei der Wahl der jeweiligen Kommunikationsstrategie:

  • Partizipativ: Aktives Einbinden der Stakeholder in den Projekt-Gestaltungsprozess
  • Diskursiv: Regelmäßige Information, Möglichkeiten zum Feedback
  • Repressiv: Minimale Information, keine Einbindung

Phasen- und Aufwandsschätzung

Risikoanalyse

Bei vielen Schritten der Projektplanung stoßen wir auf Risikofaktoren, die analysiert und bewertet werden müssen. Ein gängiges Maß hierfür ist der Risikowert als Produkt aus einer oftmals geschätzten Wahrscheinlichkeit für den Eintritt eines Risikos und dessen finanzieller Tragweite. Bei zu hohen Risikowerten sind Strategien zur Vermeidung bzw. Verlagerung der Risiken zu prüfen. Ist das nicht möglich, wird als nächstes die Verringerung der Wahrscheinlichkeit (präventiv) bzw. der Schadenshöhe (korrektiv) geprüft.

Wurde eine solche Strategie gefunden, so wird ein neuer Risikowert berechnet und dieser mit dem alten Wert verglichen. Ist die Differenz größer als die Kosten der Maßnahme, empfiehlt sich i.a. eine Umsetzung zur Verringerung des Projektrisiko-Portfolios.

Projektstrukturplan

Hierarchie: Projekt, Teilprojekte, Teilaufgaben, Arbeitspakete.

Unterteilung anhand von Phasen, betroffener Objekte, Funktionen/Rollen oder gemischt.

Beschreibungen der Arbeitspakete

Analog zum Gesamtprojekt weist jedes Arbeitspaket einen Verantwortlichen sowie Leistungs-, Termin- und Kostenziele auf und kann auch soziale Ziele beinhalten. Arbeitspakete bauen meist auf die Ergebnisse früherer Arbeitspakete auf und sind selbst Voraussetzung für spätere. Zur Erreichung ihrer Ziele benötigen sie sowohl definierte Ressourcen als auch ein Budget und eine definierte Zeitdauer.

Netzplanung und Vorgänge

Frühestmöglicher Anfangs- und Endzeitpunkt, analog spätester, Gesamtpuffer, freier Puffer.

Netzplan mit kritischem Pfad

Termin-, Ressourcen-, und Kostenplanung

Der im Rahmen der Netzplanung berechnete Ablaufplan bezieht sich i.a. auf die Netto-Arbeitszeit (meist Tage oder Wochen), die zum Erreichen der Vorgangsziele nötig sind. Diese Zeiten werden nun mit kalendarischen Informationen angereichert und ermöglichen somit die Planung von genauen Terminen. Hier fließen auch Abwesenheitszeiten der beteiligten Mitarbeiter mit ein.

Der Terminplan gemeinsam mit den Arbeitspaket-Beschreibungen wird nun dazu verwendet, die benötigten Ressourcen zu verteilen. Dabei können Engpässe früh erkannt werden und durch Anpassung des Terminplans (zuerst durch Nutzung der vorab ermittelten Pufferzeiten, danach ggf. durch Verschiebungen von Meilensteinen) oder wenn nötig durch Zukauf weiterer Ressourcen gelöst werden.

Aus der Ressourcenplanung kann nun eine Kostenplanung erstellt werden. Dies ist für die Projekt-Buchhaltung von essentieller Bedeutung, da so bereits frühzeitig der Finanzierungsbedarf des Projekts ermittelt werden kann.

Earned Value Analysis

Gegenüberstellung der bislang erreichen Leistungen mit den bislang im Projekt entstandenen Kosten. Durch Hochrechnung wird ermittelt, ob die geplanten Leistungen mit dem verbleibenden Budget noch erreicht werden können. Genauer kann ein Schätzkorridor aus konstanter Verschiebung um Fehlbetrag und linearer Extrapolation berechnet werden, wobei der untere Wert bedeutet, dass der weitere Projektverlauf wieder plangemäß vonstatten geht und dem oberen Wert die Annahme zugrunde liegt, dass sich der bisherige Abweichungsgrad fortsetzen wird.

Kostentrendanalyse

Vergleich der Budget-Hochrechungen aus Earned Value-Analysen zu verschiedenen Zeitpunkten, also eine Gegenüberstellung von geschätzten Kosten und Zeit. Ermöglicht das Ablesen eines Trends, ob Gegenmaßnahmen für Budgetexplosionen Wirkung zeigen oder ob das Projekt aus dem Ruder läuft.

Meilensteintrendanalyse

Vergleich der beiden Zielfaktoren Leistung und Zeit. Ermöglicht Analysen, ob das Erreichen von Zwischenzielen noch im Zeitplan des Projektes liegen oder ob bspw. durch Umverteilung von Ressourcen gegengesteuert werden muss.

Konfigurations- und Änderungsmanagement

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, 改善 (Kaizen)

Plan-Do-Check-Act

Lessons learned

Abnahmeprozess

Abschlussfeier