Initialisierungsphase

In dieser Phase sprechen wir noch nicht von einem Projekt, sondern erstmal nur von einem Projektvorhaben. Diese Phase umfasst zunächst das Kickoff-Meeting und grobe Zieldefinitionen - nach Leistung, Kosten und Terminen. Anschließend werden die Ziele bereits zueinander in Beziehung gesetzt und priorisiert. Nach Prüfen der Rahmenbedingungen wird anschließend ein Projektantrag formuliert, der nach Unterschrift des Auftraggebers zum Projektauftrag wird.

Definitionsphase

In dieser Phase wird der Rahmen für das Projekt geschaffen. Dazu werden ein Projektteam zusammengestellt und Organisationsstrukturen etabliert. Die Zieldefinition und -priorisierung aus der Initialisierungsphase wird auf ein detaillierteres Level gehoben, um den Rahmen für das neue Projekt festzulegen.

Weiterhin erfolgt eine detaillierte Analyse des Projektumfeldes, dabei werden sowohl sachliche als auch soziale ("Stakeholder") Gesichtspunkte berücksichtigt. Anschließend wird eine erste, noch sehr grobe Phasen und Aufwandsschätzung vorgenommen. Auch Risiken werden möglichst frühzeitig analysiert, bewertet und ggf. Gegenmaßnahmen eingeleitet.

Planungsphase

In dieser Phase wird das Projekt konkretisiert. Ein Projektstrukturplan umfasst alle Arbeitspakete, die für das Erreichen der Projektziele notwendig sind. Jedes Arbeitspaket erhält einen Verantwortlichen und wird in den Gesamt-Ablauf eingebunden. Dabei entsteht ein Netzplan, der es ermöglicht, die einzelnen Vorgänge im Projekt auf eine gemeinsame Zeitachse aufzutragen. Es entsteht eine Terminplanung, die um Personal und Kosten ergänzt zur Ressourcen- und Kostenplanung führt.

Steuerungsphase

In dieser Phase werden die für den Projekterfolg maßgeblichen Arbeiten erledigt. Der Projektmanager übernimmt in der Zwischenzeit Controlling-Aufgaben. Diese umfassen:

• Earned Value Analysis: Gegenüberstellung der bislang erreichen Leistungen mit den bislang im Projekt entstandenen Kosten. Durch Hochrechnung wird ermittelt, ob die geplanten Leistungen mit dem verbleibenden Budget noch erreicht werden können.
• Kostentrendanalyse: Vergleich der Budget-Hochrechungen zu verschiedenen Zeitpunkten, also eine Gegenüberstellung von geschätzten Kosten und Zeit. Ermöglicht das Ablesen eines Trends, ob Gegenmaßnahmen für Budgetexplosionen Wirkung zeigen oder ob das Projekt aus dem Ruder läuft.
• Meilensteintrendanalyse: Vergleich der beiden Zielfaktoren Leistung und Zeit. Ermöglicht Analysen, ob das Erreichen von Zwischenzielen noch im Zeitplan des Projektes liegen oder ob bspw. durch Umverteilung von Ressourcen gegengesteuert werden muss.

Für weitere Informationen zu diesen Werkzeugen steht unter dev.grohganz.com/pm/ eine interaktive Demonstration zur Verfügung.

Projektabschlussphase

Nach Beendigung der eigentlichen Projektarbeiten erfolgt die Projektabschlussphase. Zentraler Inhalt ist die Abnahme des Projektgegenstands durch den Auftraggeber. Für die Organisation sind aufbereitete Erfahrungen (Lessons learned) aus dem Projekt wichtig für spätere Projekte. Als Dankeschön für das Projektteam sollte eine Abschlussfeier nicht fehlen – auf der auch bereits Nachfolgeprojekte angestoßen werden können...

Kickoff-Meeting

Zu Beginn eines jeden Projektes steht der Visionär – er hat eine Idee, die verwirklicht werden soll. In den folgenden Schritten wird die Vision analysiert und die Rahmenbedingungen für eine mögliche Umsetzung definiert.

Zieldefinition und -hierarchie

Ein Ziel ist die Beschreibung eines gedachten, ideal verwirklichten Zustandes nach Projektende. Dieser wird i.a. nach den SMART-Prinzipien formuliert, d.h. spezifisch, messbar, erreichbar (achievable), realistisch und terminierbar. Ziele können hierarchisch angeordnet werden, das oberste Ziel ist das Gesamtziel des Projekts. In dieser Phase werden die Ziele nur grob skizziert, die genauere Ausarbeitung erfolgt in der Definitionsphase.

Die Ziele haben dabei fünf Funktionen: Kontrolle (des Projekterfolgs), Orientierung (für die Mitarbeiter), Verbindung (der Mitarbeiter), Koordination (beteiligter Unternehmen und Abteilungen) sowie Selektion (alternativer Vorgehensweisen).

Wir unterscheiden hierbei je nach Schwerpunkt die folgenden Zielarten:

• Leitungsziele
• Terminziele
• Kostenziele
• Soziale Ziele
• Nicht-Ziele

Dabei bilden die Leistungsziele den Nutzen für den Kunden ab (Ergebnisziele), wohingegen sich die anderen Ziele mehr auf das Projektvorgehen beziehen. Die Nicht-Ziele sind wichtig zur Abgrenzung des Projektumfangs.

Zielbeziehungen und Priorisierung - »Magisches Dreieck«

Die verschiedenen Ziele eines Projektes stehen untereinander in Wechselwirkung. Im Magischen Dreieck werden die Aspekte Leistung, Kosten und Termine als Eckpunkte dargestellt, zwischen denen ein Kompromiss getroffen werden muss. Auf Ebene der Einzelziele unterscheiden wir zwischen den folgenden Beziehungen:

• Identisch
• Komplementär
• Neutral
• Konkurrierend
• Ausschließend bzw. antinom

Hierbei sind antinome und konkurrierenden Ziele typische Risikofaktoren. Wenn sich diese nicht durch Umformulierung bzw. Aufweichung der beteiligten Ziele lösen lassen, muss auf die Priorisierung zurückgegriffen werden und die niedriger priorisierten Ziele müssen fallengelassen werden.

Zur Priorisierung greift man u.a. auf den Covey-Ansatz (4 Generationen des Selbstmanagements: To-Do-Lists, Schedules, Daily Planning, Long-Term Planning) sowie das Eisenhower-Prinzip (4 Quadraten mit den beiden Achsen »Wichtigkeit« und »Dringlichkeit«) zurück.

Rahmenbedingungen und Projektauftrag

Die festgesteckten Rahmenbedingungen werden in Form eines Projektsteckbriefs festgehalten. Dieser ist umfasst selten mehr als eine Seite und enthält neben Projekttitel und Kurzbeschriebung die Ziele, den Projektnutzen, relevante vertragliche Bedingungen, verantwortliche und handelnde Personen, Budget- und Zeitrahmen, die wichtigsten Risikofaktoren sowie gemeinsam definierte Meilensteine. Dieser Projektsteckbrief kann auch von Auftraggeber und Projektleiter unterschrieben werden und wird damit zum Projektauftrag.

Bei größeren Entwicklungsprojekten formuliert der Auftraggeber in vielen Fällen seine Zielsetzung in Form eines teilweise eher allgemein gehaltenen Lastenhefts, der Auftragnehmer erstellt auf dieser Basis ein konkretes Pflichtenheft zur Vorgehensbeschreibung.

Projektteam: Zusammenstellung und Profile

Bei der Zusammenstellung eines Projektteams kommt es nicht nur darauf an, dass alle zur Erreichung der Projektziele benötigten Fachkompenzen vorhanden sind, sondern es ist auch essentiell, dass das Team auf persönlicher und arbeitstechnischer Ebene gut zusammenarbeiten kann. Hierzu werden verschiedene Persönlichkeitstests herangezogen, die sicherlich nicht unfehlbar, als erste Orientierungshilfe dennoch sehr nützlich sein können. Darunter fällt unter anderem der DISG-Test, der die Anteile der Aspekte Dominanz, Initiative, Stetigkeit und Gewissenhaftigkeit am Verhalten einer Person bestimmt.

Teambildungsphasen: Forming (Offenheit zeigen), Storming (Konflikte erkennen), Norming (Regeln definieren), Performing (gemeinsames Arbeiten), Adjourning (Lessons Learned).

Organisationsstrukturen

Allen Projektorganisationen (PO) ist gemein, dass sie zeitlich befristet für die Laufzeit des Projektes sind. Die Wahl der konkreten Form ist abhängig von den äußeren Umständen und der Komplexität des Projektes. Insbesondere die Funktion des Projektleiters (PL) unterscheidet sich bei den folgenden internen Organisationsformen deutlich:

• Einfluss/Stabs-PO: PL ist reiner Koordinator.
• Matrix-PO: PL hat fachliche Leitungsbefugnis und Verantwortung bzgl. des magischen Dreiecks, ein Lenkungsausschuss/Steuerkreis unterstützt den PL.
• Autonome PO: PL ist Abteilungsleiter, nach Projektende Eingliederung der MA erforderlich.

In der Darstellung sind projektbezogene Stellen blau gekennzeichnet. Die Ovale kennzeichnen temporäre Aufgabengebiete, die Rechtecke feste Stellen. Bei temporären Aufgabengebieten taucht eine Person mehrfach im Organigramm auf – einmal in ihrer jeweiligen Projektfunktion, einmal in der Linienorganisation.

Projektumfeld-Analyse

Alle relevanten Einflussfaktoren des Projektumfelds werden untersucht und insbesondere auf ihr Risikopotential hin bewertet. Orientierung bietet eine Matrixdarstellung mit den Achsen »Sachlich«/»Sozial« und »Intern«/»Extern«. Ein Teil der Umfeldanalyse sind die betroffenen Personen, die sogenannten »Stakeholder«.

Interessierte Parteien, »Stakeholder«

Achtung, sensibles Thema! Hier werden Konfliktpotential und Macht/Einfluss untersucht; mächtige Stakeholder mit hohem Konfliktpotential sind klare Risikofaktoren! Ein stets aktuelles Stakeholdermanagement ist u.a. entscheidend bei der Wahl der jeweiligen Kommunikationsstrategie:

• Partizipativ: Aktives Einbinden der Stakeholder in den Projekt-Gestaltungsprozess.
• Diskursiv: Regelmäßige Information, Möglichkeiten zum Feedback.
• Repressiv: Minimale Information, keine Einbindung.

Phasen- und Aufwandsschätzung

Hier findet eine erste Abschätzung des zeitlichen Ablaufs und der benötigten Ressourcen statt.

Das Projekt wird hierzu in Phasen unterteilt. Jede Phase ist dabei sachlich gegenüber den anderen Abschnitten abgegrenzt und beinhaltet sowohl die Erstellung von Lieferergebnissen als auch das Treffen wichtiger Entscheidungen. Den Abschluss einer Phase stellt üblicherweise ein Meilenstein dar, der als Zwischenziel als Grundlage für strategische Entscheidungen dient, bis hin zur Frage, ob das Projekt fortgeführt werden soll oder vorzeitig beendet wird. Die Phasenplanung beinhaltet auch eine grobe Aufwandsschätzung. Diese hat große Einflüsse auf die Terminierung, da Schlüsselressourcen oft begrenzt sind und somit die zeitlichen Anforderungen bestimmen.

Im weiteren Projektfortschritt wird auf dieser Basis eine detaillierte Termin-, Ressourcen- und Kostenplanung erstellt.

Risikoanalyse

Bei vielen Schritten der Projektplanung stoßen wir auf Risikofaktoren, die analysiert und bewertet werden müssen. Ein gängiges Maß hierfür ist der Risikowert als Produkt aus einer oftmals geschätzten Wahrscheinlichkeit für den Eintritt eines Risikos und dessen finanzieller Tragweite. Bei zu hohen Risikowerten sind Strategien zur Vermeidung bzw. Verlagerung der Risiken zu prüfen. Ist das nicht möglich, wird als nächstes die Verringerung der Wahrscheinlichkeit (präventiv) bzw. der Schadenshöhe (korrektiv) geprüft.

Wurde eine solche Strategie gefunden, so wird ein neuer Risikowert berechnet und dieser mit dem alten Wert verglichen. Ist die Differenz größer als die Kosten der Maßnahme, empfiehlt sich i.a. eine Umsetzung zur Verringerung des Projektrisiko-Portfolios.

Projektstrukturplan

Im Projektstrukturplan (PSP) wird die Grob-Strukturierung aus der Definitionsphase genutzt, um das Gesamtprojektes hierarchisch zu gliedern. Damit bildet der PSP die Grundlage für eine anschließende Aufwandschätzung sowie eine Ablauf-, Termin- und Ressourcenplanung. Die Gliederung des Projektes kann anhand verschiedener Prinzipien erfolgen:

• anhand der Projektphasen (wann)
• anhand der betroffenen Objekte (was)
• anhand der betroffenen Funktionen oder Rollen (wer)
• gemischtorientiert (d.h. jede Ebene nach einer anderen der oben genannten Prinzipien)

Der PSP wird in einer baumartigen Struktur dargestellt, bei der die Wurzel das gesamte Projekt identifiziert. Darunter erfolgt, wenn nötig, eine Aufgliederung in mehrere Teilprojekte, oder direkt eine Gliederung in Teilaufgaben gemäß des gewählten Gliederungsprinzips. Das unterste Element des PSP ist das Arbeitspaket.

Beschreibungen der Arbeitspakete

Ein Arbeitspaket ist aus Projektmanagement-Sicht atomar, es lässt sich nicht sinnvoll weiter zerlegen. Analog zum Gesamtprojekt weisen alle Arbeitspakete einen Verantwortlichen sowie Leistungs-, Termin- und Kostenziele auf und können auch soziale Ziele beinhalten. Arbeitspakete bauen meist auf die Ergebnisse früherer Arbeitspakete auf und sind selbst Voraussetzung für spätere, bilden also eine Netzwerkstruktur. Zur Erreichung ihrer Ziele benötigen sie sowohl definierte Ressourcen als auch ein Budget und eine definierte Zeitdauer.

Netzplanung und Vorgänge

Bei der Netzplanung werden die vorher definierten Arbeitspakete durch Analyse ihrer Abhängigkeitsbeziehungen in eine logische Reihenfolge gebracht. Dieser Netzplan lässt sich gut als Graph darstellen, wobei die Knoten die Arbeitspakete und die Kanten die Abhängigkeiten darstellen.

Aus dem Plan lassen sich in Form einer Vorwärtsplanung die frühestmöglichen Anfangs- (FAZ) und Endzeitpunkte (FEZ) bestimmen. Laufen mehrere Stränge von aufeinander folgenden Arbeitspaketen parallel, so ist eine Rückwärtsplanung möglich, bei der auch die spätesten Anfangs- (SAZ) und Endzeitpunkte (SEZ) bestimmt werden. Die Abweichung dieser beiden Werte ist der Gesamtpuffer (GP), der Abweichungen vom Zeitplan zulässt, ohne dass das Enddatum gefährdet wird. Der freie Puffer (FP) wird dabei a priori dem letzten Arbeitspaket einer solchen Kette zugeordnet und bei Bedarf (z.B. wegen abweichender Ressourcenplanung) geeignet innerhalb des Pfades verteilt.

Alle Arbeitspakete ohne Gesamtpuffer liegen auf dem kritischen Pfad – jede Verzögerung bei diesen Arbeitspaketen führt zur einer Verzögerung des Gesamtprojekts und muss daher besonders im Auge behalten werden.

Termin-, Ressourcen-, und Kostenplanung

Der im Rahmen der Netzplanung berechnete Ablaufplan bezieht sich i.a. auf die Netto-Arbeitszeit (meist Tage oder Wochen), die zum Erreichen der Vorgangsziele nötig sind. Diese Zeiten werden nun mit kalendarischen Informationen angereichert und ermöglichen somit die Planung von genauen Terminen. Hier fließen auch Abwesenheitszeiten der beteiligten Mitarbeiter mit ein.

Der Terminplan gemeinsam mit den Arbeitspaket-Beschreibungen wird nun dazu verwendet, die benötigten Ressourcen zu verteilen. Dabei können Engpässe früh erkannt werden und durch Anpassung des Terminplans (zuerst durch Nutzung der vorab ermittelten Pufferzeiten, danach ggf. durch Verschiebungen von Meilensteinen) oder wenn nötig durch Zukauf weiterer Ressourcen gelöst werden.

Aus der Ressourcenplanung kann nun eine Kostenplanung erstellt werden. Dies ist für die Projekt-Buchhaltung von essentieller Bedeutung, da so bereits frühzeitig der Finanzierungsbedarf des Projekts ermittelt werden kann.

Earned Value Analysis

Bei der Leistungswertanalyse werden die bislang erreichen Leistungen mit den bislang im Projekt entstandenen Kosten verglichen. Vorab wird ein Fertigstellungsgrad in Prozent ermittelt, der den aktuellen Projektfortschritt angibt. Ebenfalls werden alle angefallenen Kosten ermittelt.

Durch Hochrechnung wird nun ermittelt, ob die geplanten Leistungen mit dem verbleibenden Budget noch erreicht werden können. Genauer wird meist ein Schätzkorridor aus konstanter Verschiebung um den aktuellen Fehlbetrag und linearer Extrapolation berechnet werden. Dabei geht man bei der konstanten Verschiebung davon aus, dass der weitere Projektverlauf wieder plangemäß vonstatten geht, wohingegen dem linearen Wert die Annahme zugrunde liegt, dass sich der bisherige Abweichungsgrad fortsetzen wird. Die so ermittelten Werte geben die Schätzgesamtkosten zum aktuellen Zeitpunkt an.

Für Details siehe auch die interaktive Darstellung dieser Berechnungen.

Kostentrendanalyse

Bei dieser Darstellung erfolgt ein Vergleich der Budget-Hochrechungen aus den Earned-Value-Analysen zu verschiedenen Zeitpunkten. Sie stellt somit eine Gegenüberstellung von geschätzten Kosten und Zeit dar und ermöglicht das Ablesen eines Trends, ob Gegenmaßnahmen für bereits aufgetretenene Budgetüberschreitungen Wirkung zeigen oder ob das Projekt vollends aus dem Ruder läuft. Um eine Kostentrendanalyse durchführen zu können, sind also regelmäßige Earned-Value-Analysen mit gleichbliebenden Bewertungskriterien vonnöten.

Meilensteintrendanalyse

In dieser Analyse werden die beiden Zielfaktoren Leistung und Zeit miteinander verglichen. Die Kosten spielen hier keine Rolle. Die Meilensteintrendanalyse ermöglicht Aussagen darüber, ob das Erreichen von Zwischenzielen noch im Zeitplan des Projektes liegen oder ob durch Managementmaßnahmen gegengesteuert werden muss (bspw. durch Umverteilung von Ressourcen). Weiterhin können systematischen Verschiebungen der geplanten Meilensteine aufgezeigt werden, bspw. das 90-Prozent-Syndrom, bei dem Arbeitspakete über einen längeren Zeitraum »fast fertig« sind, sich aber immer wieder weitere Verzögerungen ergeben.

Konfigurations- und Änderungsmanagement

Regelmäßig erweisen sich der Projektplanung zugrundeliegende Annahmen und daraufhin getroffene Entscheidungen im Laufe der Projektlaufzeit als unzureichend, fehlerhaft oder schlichtweg überholt, sodass sich eine Änderung in der bisherigen Konfiguration als nötig erweist. Als Konfiguration wird eine bislang gültige Beschreibung des Liefergegenstandes bezeichnet, sie bezieht sich also sowohl auf die physischen als auch die funktionalen Eigenschaften eines Produkts.

Im Änderungsmanagement wird die Strukturierung und Beschreibung aller für den Änderungsprozess nötigen Arbeits- und Entscheidungsschritte durchgeführt. Bei einer Änderung wird der Projektgegenstand an neue Anforderungen angepasst. Gründe hierfür sind etwa geänderte Rahmenbedingungen, neue Prioritäten bei den Zielen, aber auch unvorhergesehene Entwicklungen im Projektteam. Durch systematisches Änderungsmanagement kann das Entstehen einer konkurrierenden Vielzahl von Varianten und Änderungswünschen verhindert werden.

Zur Qualitätsicherung auch bei häufigen Änderungen wird i.a. auf die folgenden Prozess-Schritte zurückgegriffen:

• Identifikation. Der Antragsteller (jeder Stakeholder) kommuniziert die Einsicht, dass eine Anpassung bei den bisherigen Anforderungen notwendig ist.
• Beschreibung und Prüfung. Die Änderung muss klar definiert sein. Die Auswirkungen auf andere Projektbestandteile werden ermittelt.
• Entscheidung. Eine Beschlussvorlage wird den entsprechenden Entscheidern vorgelegt. Bei Annahme wird aus dem Änderungsantrag ein Änderungsauftrag. Bei Ablehnung wird der Antragsteller mit Begründung informiert.
• Freigabe. Die Änderung wird an alle relevanten Stakeholder kommuniziert. Die Dokumentation wird angepasst mit ggf. Versionierung der Dokumente.

Anschließend erfolgt ein Rücksprung in die Definitions- und Planungsphase, um die veränderten Bedingungen in der Projektplanung zu berücksichtigen. Insbesondere sind ggf. Termine- und Kostenpläne zu überarbeiten.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, 改善 (Kaizen)

Ursprünglich in Japan entwickelt ("Wandel zum Besseren"), wird heute darunter eine Managementtechnik verstanden, bei der stetige und sukzessive Verbesserungen unter Einbeziehung aller Ebenen erreicht werden. Ziel ist sowohl die Verbesserung der Kundenzufriedenheit als auch die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen.

Um bestehende Prozesse zu perfektionieren, wird eine Vielzahl von Techniken eingesetzt. Eine davon ist der Deming circle:

• Plan. Sammlung von Verbesserungspotentialen der jeweiligen Prozesse, Analyse des Ist-Zustands und Entwickeln eines neuen Konzeptes.
• Do. Experimentelle Umsetzung des Konzepts (etwa durch Prototypen), Testing und Optimierung.
• Check. Überprüfung des experimentell realisierten Prozessablaufs und Freigabe bei Erfolg
• Act. Breite Einführung und regelmäßige Überprüfungen (Auditing). Identifizierte Schwächen führen zum erneuten Durchlaufen des Deming-Kreises.

Ein Beispiel für die praktische Umsetzung ist das Ishikawa-Diagramm, in dem die folgenden sieben Faktoren betrachtet werden: Mensch, Maschine, Material, Methode, Milieu/Mitwelt, Management und Messbarkeit. Ein verwandter Ansatz ist beispielsweise das statistisch motivierte Six Sigma (6σ)-System, dessen Qualitätskriterien auf Senkung und Kontrolle der Fehlerhäufigkeit basieren.

Lessons learned

Zum Abschluss eines Projekts werden die Erfahrungen und Fehler systematisch gesammelt und bewertet. Dies dient dazu, dass in zukünftigen Projekten auf bisherige Erkenntnisse zurückgegriffen werden kann, auch wenn die beteiligten Personen nicht mehr verfügbar sind. Sie können auch die interne Projektdokumentation ergänzen.

Abnahmeprozess

Für in Form eines Werkvertrags organisierte Projekte hat die Abnahme weitreichende Folgen. Einer Abnahme geht meistens eine Überprüfung auf Mängel durch den Auftraggeber voraus. Zu den Folgen zählen beispielsweise:

• Beweislastumkehr: Wurde die Abnahme nicht unter Vorbehalt erteilt, geht die Beweislast für das Vorhandensein eines Mangels auf den Auftraggeber über.
• Gefahrübergang: Die Gefahr der zufälligen Verschlechterung geht auf den Auftraggeber über.
• Fälligkeit: Die durch den Auftraggeber zu zahlende Vergütung ist ab dem Zeitpunkt der Abnahme fällig bzw. zu verzinsen.
• Fristen: Die Verjährungsfrist für bestimmte Mängelansprüche beginnt.

Bei umfangreichen Projekten können Teilprojekte durch eine Technische Abnahme abgeschlossen werden. Hier überprüft der Auftraggeber lediglich, ob das Projektergebnis die ursprünglichen Anforderungen technisch erfüllt. In diesem Fall resultiert aus der Abnahme nur die Beweislastumkehr.

Abschlussfeier